Klantprocessenboek

In het eerste deel van dit artikel heb ik een samenvatting gegeven van het onderzoek van Geert en Gert-Jan Hofstede naar cultuurverschillen tussen landen. Later hebben de auteurs in Nederland en Denemarken onderzoek gedaan naar cultuurverschillen tussen bedrijven. De auteurs waarschuwen ervoor dat er geen direct verband is tussen cultuurverschillen tussen landen en cultuurverschillen tussen bedrijven. Ze geven daar een uitleg bij. De cultuur van een land is vaak al eeuwenlang ingeprent in fundamentele waarden en normen die diep in de genen zitten. De meetmethode heeft bovendien een sterk statistisch karakter. Tussen individuele inwoners kunnen grote verschillen aanwezig zijn. Dat geldt natuurlijk ook voor etnische groepen. De cultuurverschillen tussen bedrijven liggen meer aaa de oppervlakte en zijn ontstaan tijdens opleiding en door te werken binnen een bedrijf. Hofstede duidt dit aan met de term praktijken. Het goede nieuws is dat praktijken makkelijker te veranderen zijn dan de fundamentele normen en waarden. Uit zijn onderzoek komen de volgende zes cultuurdimensies voor bedrijven voort:

• Procesgericht versus resultaatgericht
• Mensgericht versus werkgericht
• Organisatiegebonden versus professioneel
• Open versus gesloten
• Los versus strak
• Pragmatisch versus normatief

Organisatiegebondenheid betekent dat werknemers op het werk dezelfde waarden en normen hanteren als thuis. Bij professionele organisaties is de afstand tussen thuis en werk groter.

Gesloten organisaties hebben een cultuur die voor buitenstaanders niet erg open is. Medisch specialisten hebbenbijvoorbeeld die naam als beroepsgroep.

Strak betekent een wat meer formele werkhouding. Vergaderinegn beginnen op tijd en er is wat minder ruimte voor humor dan bij losse organisaties.

De andere termen spreken voor zich. Binnen een bedrijf kunnen meerdere cultuurvarianten naast elkaar bestaan. Een bedirjfscultuur is sterker, naarmate de spreiding op deze dimensies kleiner is. Net zoals bij de cultuurverschillen tussen landen, is het niet mogelijk een waradeoordeel aan een cultuur te geven. Wel kan een bepaalde cultuur beter passen bij de doelstellingen en omgevingseisen dan een andere. Bij de politie is een normatieve cultuur passend.  Een klantenserviceafdeling is meer gebaat bij een pragmatische cultuur. Bij productieprocessen past een procesgerichte cultuur, waardoor het te leveren product een beter voorspelbare kwaliteit heeft. In de dienstverlening is resultaatgerichtheid beter passend. De cultuurdimensies zijn niet toepasbaar op individuele medewerkers. Een organisatie is iets anders dan een verzameling medewerkers.

In alle gevallen is klantgericht werken goed mogelijk, maar de invulling en aansturing zal verschillen. Vanuit procesmanagementoptiek is dat een aspect waarmee rekening gehouden moet worden. Dat is niet echt eenvoudig, omdat hte het een lastige opgave kan zijn de actuele cultuur in een bedrijf boven water te krijgen. Deze zes cultuurdimensies geven een handvat om het gesprek aan te gaan en daarmee is al veel te winnen.

Elke zaterdag kun je op radio 1 luisteren naar het programma Argos. Vandaag ging het over de Schengen database. Omdat de binnengrenzen van de Schengenlanden vrij zijn, heeft men indertijd besloten een database aan te leggen van alle ongewenste vreemdelingen.  Asl één land vindt dat je er niet in mag, geldt dat meteen voor alle Schengenlanden.

In de uitzending werden twee gevallen besproken van mensen die op deze lijst terecht gekomen waren doordat ze de regeltje die door de overheid bedacht waren, niet goed hadden toegepast. In beide gevallen na een verblijf in Nederland niet bij de juiste instantie uitgeschreven, waradoor ze geregistreerd werden voor overschrijding van de maximaal toegestane verblijfsduur. Omdat de informatie die hierover verstrekt wordt nogal gebrekkig is, kwamen de betrokkenen hier pas achter toen ze probeerden Nederland opnieuw binnen te komen. De ene kreeg geen visum, de andere werd op Schiphol opgepakt en meteen achter de tralies gezet.

Argos legt daarna uit dat je zonder gespecialiseerde advokaat vrijwel geen kans maakt om weer van deze lijst geschrapt te worden. Alleen al navragen waarom je op de lijst staat is moeilijk. De overheid denkt dat de degenen die het betreft dit zelf wel weten (Dat is letterlijk tegen deze mensen gezegd!).

Ik vind dit een nogal triest voorbeeld van arrogantie van de overheid. Buitenlanders moeten maar zorgen dat ze de regels kennen en begrijpen hoe hte hier werkt, is het officiële beleid. gelukkig is ook de Ombudsman het niet eens met deze manier van werken.

Eerlijk gezegd dank ik dat dit beleid niet eens kwade opzet is. Het is ook niet uniek voor de overheid. Ik heb zelf ook wel eens met de beste bedoelingen een proces bedacht, dat door de klanten niet werd begrepen, met vele klachten als gevolg. Als deskundigen vergeten we wel eens dat klanten niet meer dan een globale kennis hebben van de procedures die bedrijven hanteren. De klant maakt voor zichzelf een voorstelling van hioe het zou kunnen werken en wat hij moet doen om iets voor elkaar te krijgen. Als de intern bedachte procedures en spelregels daar niet op aansluiten, ontstaan misverstanden, die soms heel vervelende gevolgen kunnen hebben.  Daraom moeten klantprocessen zoveel mogelijk robuust zijn tegen onverwachte interpretaties van klanten. Een heldere terugkoppeling is wle het minimum wat je moet organiseren.

Voor een klant is jouw bedrijf er slechts één uit velen. Verwacht niet dat de klant op de hoogte is van alle procedures die je hebt verzonnen. Zorg voor logica in klantprocessen en toets om of bij de klanten goed overkomt en bespaar klanten et gevoel ie een roman van Franz Kafka te mogen figureren.

Een vraag die me al enige tijd bezighoudt is op welke wijze bedrijfscultuur invloed heeft op klantprocessen. Mijn aanname is dat klantprocessen moeten aansluiten op de bedrijfscultuur, missie en visie. Voor een beter begrip heb ik het boek "Allemaal andersdenkenden" van Geert en Gert Jan Hofstede herlezen.

De kern van het boek gaat over cultuurverschillen tussen landen. Daarnaast besteedt het boek aandacht aan bedrijfscultuur en individuele cultuuraspecten. Opvallend is dat cultuurverschillen tussen landen niet zomaar op bedrijven toegepast mogen worden. Cultuur in bedrijven heeft evenmin een één-op-één doorvertaling naar individuen. Het resultaat is een complex geheel. Het leuke is wel dat ik na dit boek gelezen te hebben, opeens heel veel zaken kan verklaren. Bijvoorbeeld het poldermodel, de ophef over de topinkomens en het doorrekenen van verkiezingsprogramma's door het CPB zijn cultuurverschijnselen die diep in de Nederlandse waarden verankerd liggen.

Geert Hofstede is zijn onderzoek gestart met behulp van een database met gegevens van IBM. IBM heeft in de tachtiger jaren onder een groot aantal werknemers onderzoek gedaan nar opvattingen over macht, werk en andere zaken. Hofstede heeft dit terugvertaald naar in totaal vijf cultuurdimensies.

• Machtsafstand. In welke mate vindt men dat er verschil in macht hoort te zijn?
• Individualisme versus collecitivisme. Staat het individu of het collectief voorop in de samenleving? Collectief is een uitgebreide "familie" van mensen die elkaar kennen en vertrouwen. Het individu is ondergeschikt ana het collectief.
• Masculiniteit-feminiteit. Deze dimensie gaat niet over de biologische aspecten maar over culturele aspecten. Deelkenmerken zijn veel geld verdienen versus samenwerken, uitdaging versus zekerheid enz.
• Onzekerheidsvermijding. Deze dimensie gaat over angst voor het onbekende. Deze is lastig uit te leggen. Een land dat hoog scoort op de onzerheidsvermijding, kan ene oorlog starten om dat dit meer zekerheid geeft dan rustig afwachten wat er gebeurt.  De index staat in extremo voor alles beter dan niet weten waar je aan toe bent.
• Langetermijngerichtheid. Dit is een bijzondere cultuurdimensie. Hofstede heeft deze in eerste instantie niet ontdekt, omdat in het IBM onderzoek geen vragen zijn gesteld die naar deze dimensie refereren. Pas toen onderzoekers mensen uit Aziatische landen vroegen om vragen te maken, kwam deze dimensie naar voren. Dit laat mooi zien dat sociaal wetenschappelijk onderzoek deels cultuur bepaald is. Langetermijngerichtheid kenmerkt zich door onder andere spaarzaamheid, volharding, schaamtegevoel en gevoel voor verhoudingen. Kortetermijngerichtheid door verplichtingen nakomen, respect voor tradities, kalmte, evenwicht.

De Nederlandse samenleving heeft globaal de volgende kenmerken:  kleine machtsafstand, sterk individualistisch, Feminien, middenmoot in onzekerheidsvermijding en langetermijngerichtheid.

Als vergelijking, Duitsland: machtsafstand ongeveer gelijk, minder individualistisch, veel  sterker masculien, iets meer onzekerheidvermijdend, veel meer kortetermijngericht.

Hofstede verklaart hiermee onder nader dat Duitsland meer op productie is gericht en Nederland op diensten. De sterke feminiene component in Nederland verklaart ook de zesjescultuur en het poldermodel. De VS scoren heel sterk Masculien, maar lijken verder veel op Nederland. Dit onderbouwt de sterke Angel-Saksische prestatiecultuur en verklaart wellicht ook de aversie in Nederland tegen de hoge bonussen. Hofstede geeft ook ene waarschuwing voor het gebruik van managementlliteratuur uit de VS. Deze literatuur is om de Amerikaanse waarden gebaseerd en daardoor niet zonder meer toepasbaar in de rest van de wereld. Als voorbeeld behandelt hij het boek De excellente ondernemingen, die typisch Amerikaanse cultuurverschijnselen benadrukken. Ook de behoeftepyramide van Maslov is volgens Hofstede niet waardevrij.

In de volgende aflevering op dit thema, zal ik het thema bedrijfscultuur behandelen.

PS. Het doorrekenen van de verkiezingsprogramma's is ook een feminien trekje. In de VS speelt dit geen enkele rol. Daar wordt gewoon verwacht dat men de beloftes behoorlijk aandikt en iedereen weet dat veel zaken niet waargemaakt kunnen worden. (Met dank aan Philippe Remarque voor zijn column in de Volkskrant van 31-5-2010 over dit onderwerp).

Buiten Beter is een nieuw communicatiesysteem tussen burger en overheid. De burger kan na downloaden van een app, met dit systeem problemen melden bij de gemeente, bijvoorbeeld zwerfvuil, verzakte stoeptegels enzovoort. De app heeft vier componenten: foto maken, locatie bepalen, probleemcategorie aanduiden, toelichting geven en versturen. Snel eenvoudig en makkelijk. De meldingen worden doorgegeven naar de klantcontactcentra van de gemeentes. Terugmelden kan ook, mits de gemeente is aangesloten op de dienst.

BuitenBeter heeft heeft een fantastische marktingstrategie. Geef de toepassing weg aan de burgers. De burgers gaan de toepasisng gebruiken en als gemeente sta je voor het blok. Dta is niet persé onaangenaam, maar als deze app bij de burgers een succes wordt, heeft dit gevolgen voor de gemeentes:

• Melden wordt heel makkelijk. Het aantal meldingen kan hierdoor fors toenemen. Heb je als gemeente voldoende verwerkingscapaciteit?
• Als je als gemeente goed reageert, neemt de meldingsbereidheid toe. Is het verstandig om heel erg enthousiast te reageren, of kun je beter wat vertraging inbouwen om het binnen proporties te houden?
• Als gemeente ben gedwongen hier iets mee te doen. Gemeentes willen klantgericht worden.
• Meldingen afhandelen kost geldt. De administratieve verwerking wordt makkelijker, maar je moet meer problemen oplossen. Wat betekent dit?
• Eén van de reacties van gebruikers meldt een mail en een brief van de gemeente als reactie plus de toezegging het probleem op te lossen. Dit is dure communicatie. Ga je als gemeente je communicatie aanpassen bij deze nieuwe mogelijkheden?
• Wat doe je met meldingen die fout geadresseerd worden en bijvoorbeeld bedoeld zijn voor provincie of waterschap? De app heeft wel restricties in wat je kunt melden, maar er is geen garantie dat burgers zich daaraan houden.

Voor gemeentes heeft dit alles behoorlijke impact op de interne organisatie, hoewel ze eigenlijk niets nieuws hoeven te doen. Alleen al daarom een boeiende ontwikkeling.